ностей.
ГЛАВА 3
УРОКИ КОМПЬЮТЕРНОЙ ИНДУСТРИИ
Успех - скверный учитель. Он кружит голову. Он ненадежен. Бизнес-план
или новейшая технология - верх совершенства сегодня, завтра могут так же
безнадежно устареть, как восьмидорожечные магнитофоны, телевизоры на
электронных лампах или мэйнфреймы. Я пристально следил за тем, как это
происходило. Долгое и внимательное наблюдение за множеством компаний по-
могло извлечь неплохие уроки, научило, как планировать на годы вперед.
Компании, вкладывающие деньги в информационную магистраль, попытаются
избежать ошибок, допущенных в компьютерной индустрии за последние 20
лет. Думаю, что в большей части этих ошибок можно разобраться, если
учесть несколько критических факторов. Среди них отрицательные и положи-
тельные спирали развития бизнеса, необходимость создавать прецеденты, а
не следовать им, значение программных средств на фоне аппаратных, роль
совместимости и генерируемой ею положительной обратной связи.
На одну житейскую мудрость здесь нельзя полагаться. Она нужна лишь на
обычных рынках. А прошедшие 3 десятилетия показали, что рынок компьютер-
ного оборудования и программ обычным никак не назовешь. Огромные и приз-
нанные компании с оборотом в сотни миллионов долларов и множеством кли-
ентов вдруг исчезали в мгновение ока. А новые компании вроде Apple,
Compaq, Lotus, Oracle, Sun и Microsoft, начиная с нуля, так же внезапно
достигали миллиардных доходов. Одна из причин такого уcпеха в том, что я
называю "положительной спиралью".
Когда у Вас на руках "горячий" продукт, со всех сторон сбегаются ин-
весторы, жаждущие вложить деньги в Вашу компанию. Ребята с головой начи-
нают подумывать: "Гм, все только и говорят о его компании. Я бы тоже не
отказался у него поработать". А когда в компанию приходит один умный че-
ловек, вскоре появляется и другой - талантливые люди любят работать в
кругу себе равных. Возникает чувство общего подъема. Потенциальные парт-
неры и клиенты обращают на Вас все большее внимание, и спираль устремля-
ется к следующему витку, расчищая путь новому успеху.
Но можно угодить и в отрицательную спираль. Если компания в положи-
тельной спирали действует так, словно ее ведет сама Фортуна, то от ком-
пании в отрицательной спирали веет обреченностью. Когда какая-то фирма
начинает сдавать свои позиции на рынке или выпускает один плохой про-
дукт, тут же возникают разговоры: "Почему ты работаешь там ?", "Почему
ты вкладываешь в нее деньги ?", "Не советую покупать у них что-нибудь".
Пресса и аналитики, почуяв запах крови, бросаются выяснять, кто с кем
поссорился, кто отвечает за промахи и т.д. Клиенты озадачены: стоит ли
покупать продукцию этой фирмы ? В самой компании тоже неспокойно, сомне-
ваются уже во всем - даже в том, что делается отлично. (А ведь аргумен-
том из серии "Вы просто цепляетесь за старое" можно угробить самую расп-
рекрасную стратегию и наделать еще больше ошибок !) И тогда компания
спускается по спирали еще ниже. Поэтому лидеры типа Ли Якокка (Lee
Iacocca), способные обратить ход спирали, заслуживают высших почестей.
В годы моей юности одной из самых "горячих" компьютерных фирм была
Digital Equipment Corporation, известная под аббревиатурой DEC. На про-
тяжении двадцати лет ее положительная спираль неуклонно росла и казалась
нескончаемой. Кен Оулсен (Ken Olsen), основатель этой компании и леген-
дарный разработчик компьютерного оборудования, был моим героем, почти
Богом. В 1960 году он создал индустрию мини-компьютеров, начав с первого
"маленького" компьютера PDP-1 (предшественника моего школьного PDP-8).
Покупатель - вместо того чтобы выкладывать миллионы за "Big Iron" от IBM
- мог приобрести у Оулсена PDP-1 за 120000 долларов. Конечно, его воз-
можности далеко уступали возможностям мэйнфреймов, но он вполне годился
для решения целого ряда задач. Предлагая широкий спектр компьютеров са-
мых разных размеров, DEC за 8 лет превратилась в компанию с оборотом в
6,7 миллиарда долларов.
Однако 2 десятилетия спустя чутье изменило Оулсену. Он не понял, что
будущее за небольшими настольными компьютерами. В конце концов его выну-
дили уйти из DEC, и теперь за ним закрепилась слава человека, который до
сих пор публично не признает персональных компьютеров, считая их крат-
ковременным увлечением. Грустно, когда такие истории случаются с людьми
масштаба Оулсена. Блестящий организатор, на многое смотревший по-новому,
и вдруг - после стольких лет новаторства - не заметить крутой поворот на
дороге.
Еще один потерпевший неудачу провидец, Ан Вэнь (An Wang) - иммиг-
рант-китаец, в шестидесятые годы превративший Wang Laboratories в веду-
щего поставщика электронных калькуляторов. В семидесятых, вопреки много-
численным советам, он прекратил заниматься калькуляторами - как раз пе-
ред резким падением цен на них. Это был блестящий ход. Он избежал неми-
нуемого разорения, переориентировав свою компанию на выпуск электронных
машин - текстовых процессоров. И здесь он добился лидирующих позиций. В
семидесятые годы пишущие машинки и офисах всего мира заменяли текстовыми
процессорами. У них был свой микропроцессор, но эти машины не имели ни-
чего общего с настоящими персональными компьютерами, поскольку выполняли
только одну операцию - обрабатывали тексты.
Вэнь был дальновидным инженером. Казалось бы, интуиция, которая не
подвела его в истории с калькуляторами, должна была и в восьмидесятые
годы привести его к успеху в области программного обеспечения для персо-
нальных компьютеров, но на этот раз очередной поворот в индустрии он
проглядел. Вэнь по-прежнему разрабатывал прекрасные программы, но не
осознавал, что они обречены, так как были привязаны к его "текстовым"
машинам. А на рынке уже появились универсальные персональные компьютеры,
способные выполнять множество приложений, в том числе текстовые процес-
соры WoedStar, WordPerfect и Multimate (последний фактически имитировал
программное обеспечение Вэня). Если бы Вэнь вовремя оценил принципи-
альное значение совместимости программ, не исключено, что сегодня не бы-
ло бы Microsoft. Я бы стал математиком или адвокатом, а мои юношеские
наскоки на персональные компьютеры остались бы просто далеким воспомина-
нием.
IBM - другой пример крупной компании, не заметившей технологических
перемен в начале революции персональных компьютеров. В то время ею руко-
водил весьма напористый Томас Дж. Уотсон (Thomas J. Watson), бывший тор-
говец кассовыми аппаратами. Основателем IBM он не был, но благодаря
именно его агрессивному стилю управления эта компания в начале тридцатых
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 |
