| |
Если хочешь быть богатым и счастливым - не ходи в школу Роберт Кийосаки
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
И с удовольствием будут учиться, и с удовольствием обучать...
Джефри Кусер (1387)
"Мы нуждаемся в лучших учителях" - вопят возмущенные родители.
"Если бы вы были лучшими родителями, наши дети были бы лучшими учениками", - с той же злостью и возмущением отвечают учителя.
С тех пор, как я был ребенком, отношения родитель - учитель претерпели достаточные из-менения. Когда я учился в школе, ученики были единственными, кого обвиняли в том, что их дела не слишком хороши. Сейчас учителя обвиняют родителей, родители - учителей. А те и другие со-обща обрушиваются на политиков. Налогоплательщики уже давно сыты всем этим по горло. Наша система образования в положении хаоса, где каждый переводит стрелки на кого-то другого. Ка-жется, каждый упрекает кого-то еще.
Множество решений предлагается различными людьми и организациями, чтобы улучшить систему образования. Многие из них вы слышали - поднять зарплату, уменьшить количество уче-ников в классе, поднять уровень образования учителей. Все эти меры разумны, но сами по себе ничего не решают, являясь лишь фрагментами совокупной системы реконструкции. Мое любимое предложение заключается о том, чтобы держать детей подольше в школе. И, о, озарение!
Давайте ученикам побольше неработающих принципов. Давайте им побольше скучать. Сильнее их унижайте. Давайте им побольше всех тех препаратов, которые разрушают творческие способности и независимое мышление.
Эти комичные предложения проистекают из убеждения в том, что проблемы могут быть лег-ко решены с помощью простых средств без переделки всей системы. Печально то, что эти пред-ложения рассматриваются как серьезные. Мой друг недавно прочитал статью на эту тему. Иссле-дователи утверждают, что раз японские учащиеся ходят в школу больше дней в году, чем амери-канские, и раз оценки по тестам у японцев выше, значит можно сделать вывод, что американские учащиеся не так хорошо учатся, потому что не ходят в школу столько дней, сколько ходят япон-ские.
Именно такой ограниченный, недалекий взгляд держит нашу систему образования в средних веках. Западники видят только то, что хотят видеть. Эта же статья также показала, что в других странах учащиеся ходят в школу почти столько же дней, сколько японские, и намного больше дней, чем американские, и тем не менее их оценки по тестам самые низкие в мире. Слепо смотреть и видеть только одну часть системы - опасный и неудачный путь решения проблемы.
Подобная картина была в мире бизнеса, когда Япония начала доминировать на мировых рынках. Американские бизнесмены поняли, что японцы пользуются тем, что называют "кругами качества". Американцы начали применять "круги качества" - и эксперимент завершился полным провалом. Они не знали, что "круги качества" были последней ступенью большой системы, кото-рая включает в себя историю японского народа.
Пока мы будем продолжать невежественно спотыкаться и выбирать именно один простой ответ, в то время как широкий спектр социальных и экономических проблем нашего общества тре-бует солидных комплексных усилий для их разрешения, наше общество будет страдать. Когда мы прекратим поиски простых однозначных решений и начнем изучать систему в целом?
Это чудовищно нелепо, обвинять какой-либо один аспект системы образования, будь то учи-теля, недостаток денег или ограниченное количество образовательных часов. Каждый из этих ас-пектов - не более, чем крошечный фрагмент монстрски сложной структуры. Внешние факторы так-же влияют на то, что происходит в школе. Вы только посмотрите на конкурирующие с сегодняшней школой услуги: телевидение, видео, Нинтендо. Не удивительно, что в школе детям скучно!
Прочтите спорные книги Джозефа Уилтона Пирса "Магический ребенок" и "Возмужание маги-ческого ребенка". Вам откроется другая перспектива на то, какое влияние на школу оказывает ок-ружающая действительность. Пирс пишет о том насколько пагубно западный стиль жизни в дейст-вительности влияет на ребенка, как он разрушителен для детского интеллекта да и во время рож-дения, с этой практикой рожать лежа вместо позиции на корточках, как биологически обусловлено. Пирс предполагает значительное негативное программирование детского подсознания. Не говоря уже о матерях, употребляющих наркотики, чьи еще неродившиеся дети впитывают их за 45 секунд. Может быть этим объясняется такое огромное количество людей с наркотической зависимостью в нашем обществе. Слишком поспешное обрезание пуповины вызывает кислородное голодание и разрушение мозга. Отбирание новорожденного у матери и отправление в инкубатор способствуют потере способности налаживать хороший эмоциональный контакт с людьми и препятствует способности обучаться.
Независимо от того, согласны ли вы с точкой зрения Пирса, он подчеркивает, что процесс образования начинается задолго до того, как ребенок попадает в школу. И это еще один фрагмент совокупности причин, который должен учитываться прежде, чем возникнет желание обвинить во всем учителей или какой-то другой отдельно взятый аспект.
Успешные системы производят успешные результаты. Наша образовательная система не является одной из них. В западном мире даже не рассматривается системообразующий принцип. Большинство систем создаются в вакууме. Эффективность законченной системы зависит от ее взаимодействия с другими системами в рамках общества в целом.
Я слышу как люди требуют от профессиональных преподавателей изменить систему. Но разве это не похоже на просьбу к рыбам в океане очистить его воды. Они гак глубоко погружены в него, буквально или образно говоря, что не видят - они всего лишь часть большей системы. Так же, как рыба не знает, как вода входит в большую систему, так и же, к кому мы обращаемся за решения, не в состоянии увидеть всю картину целиком.
Многие из нас устали слушать о японских высокотехнологичных, качественных товарах по умеренным ценам. Но все же давайте не будем забывать, что было время, не так давно, когда "сделано в Японии" означало низкокачественные товары. Человек, ответственный за перемену, был американцем по имени У. Эдвард Деминг. Очень просто, все, что сделали японцы - это изме-нили свои системы бизнеса, производства и психологию.
Деминг говорит, что 94% всех провалов в бизнесе являются провалами системы. Только 6% из этих провалов происходят не по вине системы. Так что даже, если бы всех наших учителей за-менили и их заменам платили большую зарплату и дали маленькие классы, ничего бы не измени-лось, потому что система все еще оставалась прежней. Япония, говорит Деминг, преуспевает не потому, что ее люди лучше, но потому, что имеет больше хороших, эффективных систем. Тем временем в провалах мы обвиняем или учителей, или размеры класса, тогда как это видимые час-ти системы. Остальные 90% скрыты.
Мы сейчас переживаем трудные времена потому, что не видим, с чем имеем дело. Может быть это уже позади нас, и мы не можем это увидеть. Вместо того, чтобы заниматься изменением системы, сверху предлагаются упрощенные призывы или выделяются деньги на проблему, наде-ясь, что она исчезнет. Одно из таких заявлений администрации Буша гласит, что к 2000 году Со-единенные Штаты будут на недосягаемой высоте в математике и других науках потому, что на эти предметы выделялось больше денег. Никто в этом не сомневался, ибо это было то, что хотело слышать большинство людей. Они временно обольщались, и конечно ничего не вышло. В этом всегдашняя цель девизов - обольщения вместо актуальных и конструктивных путей решения про-блем.
Учителя становятся козлами отпущения для родителей, политиков и администрации, которой проще изобрести новые лозунги и подбросить побольше денег на решение проблемы, чем попы-таться разобраться в системе, и в том, что и как в ней можно изменить. Наше общество не начнет эволюционировать до тех пор, пока мы не изменим угол нашего зрения. Только после того, как мы начнем пожинать плоды эмоциональных, профессиональных и финансовых успехов, каждый из нас станет способен творить новую реальность.
Давайте проснемся и прекратим делать из учителей всеобщих козлов отпущения!
17. МУЖЕСТВО, НЕОБХОДИМОЕ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕН
Может ли успех в перерыве между двумя рассветами полностью изменить человека? Может ли он заставить его почувствовать себя выше, красивее, одареннее, полностью защищенным и уверенным, что так будет длиться всегда? Он это может, и он это делает!
Моссе Харт (1959)
Как партнера в производящей компании, меня всегда волновали проблемы производства. Мы производили бумажники, шляпы и сумки, и у нас постоянно были проблемы со сбытом из-за конкуренции Востока. Я часто подходил к покупателям в магазине, и они показывали мне продук-цию, подобную моей, сделанную в Корее, Тайване и просили меня снизить цену. Довольно часто цена продукции с Востока была наполовину меньше нашей цены. Моим работникам нужно было повышение зарплаты, они его заслуживали, и все же нас разрушала конкуренция. Мы с партнерами знали, что если не придумаем какой-нибудь выход и решение, наш бизнес скоро закончится.
Это был 1981 год. Это было время, когда мы начали изучать системы Эдварда Деминга, ква-лифицированного американского гуру, работающего над созданием мощной японской индустрии. Деминг срочно обязал менеджеров изменить систему и демонстрировал следующее за этим ре-альное повышение продуктивности. Он подчеркивал, что проблема не в людях, проблема в систе-ме. С огромным желанием я и мои родители начали использовать рецепт Деминга для успеха в нашей компании, ничего не изменилось. Чего-то не хватало, но чего?
Мы продолжали экспериментировать. И тогда однажды мы наткнулись на решение, которое всех нас поразило. Это было решение, которое требовало от нас взглянуть на кое-что невидимое - на предубеждения нашей культуры. Вот как это работает:
Будучи японским американцем, я начал анализировать работу Деминга с точки зрения отли-чия в культурах Востока и Запада. Я спрашивал себя, как бы я поступил как западник и как бы я поступил как восточник? Это два разных типа мышления, и я заметил, что вел себя по-разному, когда дело переходило от одной культуры к другой. Именно тогда я определил, что рецепты Де-минга работали лучше, когда я был в настрое японском. Те же рецепты не срабатывали, когда я был настроен на культуру янки. Это было одним из тех ослепляющих открытий, которое иногда меняет взгляды на догмы. Самым странным было то, что я слышал об этом раньше, что рецепты Деминга разработаны в расчете на японский менталитет, но не понимал полностью в чем тут дело до этого момента.
Мое открытие заключалось в том, что наша система не изменится до тех пор, пока прежде не изменятся ее допущения.
Любая система может измениться не раньше, чем ее допущения.
Если я хочу увеличить продуктивность на моей фабрике, я прежде должен допустить эту возможность в собственном восприятии и в восприятии моих рабочих.
Большинство из нас предполагают в собственном восприятии, что работа это утомительная, скучная, финансово обусловленная необходимость. Мои разговоры о качестве, гордости за свою работу оставались никем не услышанным. И эти же слова подходили к моей японской стороне.
Я начал изучать американскую часть своего мозга, чтобы узнать, чего она хотела. Мне было трудно это сделать, потому что мои убеждения ослепили мою проницательность. Скоро возник свет в конце туннеля. Мое убеждение, что работа была чем-то скучным и утомительным, закрыло от меня ощущение настоящего понимания системы Деминга. Когда я спросил себя: "Как я могу превратить работу в удовольствие?" - тоненькие голосочки в моей голове кричали: "Работа - это игра. Это серьезная вещь. Ха-ха-ха!"
Я примчался на фабрику, и созвал собрание рабочих, на котором провозгласил: "Давайте устроим удовольствие от работы прямо здесь и сейчас!"
Их реакция была такая же вялая, как и у меня вначале. Их лица сморщились, демонстрируя мысли, которые адресовались мне и выражали примерно следующее: "Идиотом был, идиотом и остался!"
Я практически слышал эти тоненькие голоса в их головах, говорящие: "Работа - это не игра. Это вещь серьезная!"
В течение нескольких недель я продолжал проводить собрания о том, как мы можем сделать работу забавным занятием. Мы решили, что во время работы между служащими должно быть больше открытого общения. Людям будет интересно попробовать работать группами. Неожиданно в результате такой гуманизации рабочей обстановки наша продуктивность начала повышаться.
Приходило все больше и больше новых идей, и я стал замечать, что наши допущения меня-ются. Всеобщее возбуждение начало возрастать. Во время ланч-перерыва работники затевали дружеские спортивные соревнования и игры. Люди, которые несколько месяцев проработали бок о бок как совершенно посторонние друг другу, неожиданно становились друзьями, делясь друг с другом своими жизненными вопросами. Люди не могли дождаться понедельника, чтобы снова вернуться на работу.
В результате такого эксперимента я обнаружил, что качество и гордость от совместного партнерства может стать хорошей мотивацией для японских рабочих, а удовольствие работает в случае американского восприятия. Это простое нововведение полностью перевернуло наш бизнес. Однажды мы взглянули на цифры и обнаружили, что продуктивность подскочила более чем на 300%. Мы снова были в бизнесе.
С помощью наживки в виде духа удовольствия, насаженной на крючок, предложенный Де-мингом, наш успех продолжал расти. Мы имели уже не просто удовольствие, мы были влюблены в компанию, и между этими двумя состояниями тоже была существенная разница. Впервые белые, черные, японцы, лаосцы, вьетнамцы, филиппинцы, латиносы, камбоджийцы, гавайцы со своими разными языками и культурой оказались в одной упряжке. Качество подскочило и продуктивность взлетела и все это просто благодаря смене базовых допущений о работе.
Все, что я обнаружил, тут же нашло применение в моей дальнейшей жизни. В качества хобби я начал изучать интерпренерство. Я использовал суперобразовательные техники и добавил к ним элемент забавности. Это сработало, но я обнаружил, что еще чего-то не хватало. Снова я начинал забираться в проблемы и удивлялся почему. Я сел и начал спокойно взвешивать мои допущения в отношении обучения. Если изменение моих допущений о работе так отлично сработало, то веро-ятно и в случае с обучением должно произойти нечто подобное.
Однако обнаружить эти допущения было не так-то легко. Потому, что как вы собираетесь из-менять допущения, если вы их даже не знаете? Множество наших, допущений похоронено в глу-бинах подсознания. Если вы спросите человека, хочет ли он стать богатым, практически каждый за очень редким исключением ответит: "Да, конечно". Этот ответ приходит из сознательного ума. Но все же из глубины подсознательного пещер поднимается безмолвное допущение: "Твоя мама го-ворила, что ты тупой. Ты никогда не станешь богатым". Неважно, насколько упорно человек тру-дятся, неважно насколько усердно он учится, эти негативные допущения диктуют свои правила его жизни.
Существует много методов по избавлению себя от этих безмолвных допущений - от гипноза до позитивной психотерапии. Подозревая, что вы можете спасовать перед своими допущениями, я хочу вас поддержать в ваших поисках метода или методов, которые сработали бы в вашем случае наилучшим образом. Множество книг, кассет, видео, консультаций могут помочь вам в этом. Са-мая главная вещь в этом деле - начать поиск.
Как же мне найти мои допущения в отношении обучения и образования? Правда заключалась в том, что я впервые стал таким расстроенным. Затем однажды во время обучения в классе, свет забрезжил в конце моего туннеля. Я начал замечать свои собственные мысли, которые приходили по мере преподавания, первой пойманной мною мыслью, змейкой скользнувшей через мой мозг, была мысль о том, что я знаю больше, чем эти студенты.
Я почувствовал звенящую тишину. Мой раскрытый рот замер. Взрослая аудитория бизнес-менов уставилась на меня как на сумасшедшего. Я предложил устроить перерыв. Я сел в углу комнаты, пытаясь прокрутить назад все свои действия в момент прихода интересующей меня мысли. Я понял, что читал лекцию как непререкаемый авторитет, вместо того, чтобы попросить слушателей поделиться тем, что они знают. И вдруг в одно мгновение целый веер допущений об-наружился мною после осознания этого факта.
Я стал убеждаться в том, что уже оцениваю и категоризирую определенных студентов в ау-дитории. Я уже начал верить, что знаю, кто из них способный, а кто нет. Я уже стал предугадывать как быстро они будут обучаться. Я уже поверил в то, что знаю тех, кто воспользуется моим мате-риалом, а кто нет.
Я начал замечать, как мои допущения меняются в зависимости от того, с кем из студентов я говорю. Если я разговариваю с тем, что по моему мнению способный, я нацеливаюсь на уплотне-ние подачи обучающего материала. И наоборот, если я считают студента менее способным, я не затрачиваю на него много энергии.
Я судил, классифицировал, определял и дискриминировал слушателей, пользуясь критери-ем их будущего успеха. Я налагал ограничения на своих студентов и подсознательно давил на них, вынуждая соглашаться со мной.
Мои допущения в отношении моих студентов работали в режиме самореализующихся про-рочеств. Студенты, которых я считал способными, добивались лучших результатов, а те, кого я считал посредственными, не достигали прогресса.
Мое заключение таково: сколько система будет делать допущения о существовании способ-ных и посредственных, столько они будут существовать и будут наказаны либо поощрены этой системой. Это здорово напоминает охоту на ведьм.
Моя организация обучает теперь с допущением того, что все хотят учиться и все способны к обучению. Каждый раз, когда оживает моя оценочная деятельность, у меня появляются проблемы - и что еще важнее, проблемы появляются у моих студентов. Как только я укрощал свое оценива-ние, в обмен я получаю всех студентов, одинаково успешных. Наши инструктора постоянно напо-минают нам о необходимости делать все возможное, чтобы исключать любое оценивание. Наши обучающие методики разработаны с учетом поддержки каждого обучающегося в его продвижении вперед в активном режиме. Наши инструктора обучают как корректировать и направлять слушате-лей, исходя из индивидуальных особенностей каждого, постоянно удерживая в сознании мысль о том, что все люди способные и все яркие.
Если мы, как вид, хотим эволюционировать, первое что мы должны изменить - это негатив-ные допущения о себе и других людях. Это должно произойти в наших домах, на наших рабочих местах, в нашем обществе и в наших школах.
Другие допущения, которые мы могли бы генерировать.
Будучи взрослыми, мы все еще подвержены тому влиянию, которое заключено в допущениях других - родителей, учителей, партнеров. Это может сдерживать наши способности и наши успехи. Вдобавок если эти негативные допущения затронут нас, мы без сомнения, передадим их другим - нашим любимым, нашим коллегам, сослуживцам, боссам, ученикам. Вот список 8 наиболее распространенных допущений.
1. Никто на самом леле не хочет учиться, так что вам нужно применять насилие или угрозы.
2. Обучение должно быть скучным и медленным.
3. Вы не можете одновременно иметь обучение и удовольствие.
4. Вы ничему никого не научите, если не будете контролировать и заставлять спокойно си-деть.
5. Тестирование и оценивание необходимы.
6. Не каждый является способным.
7. Не каждый может сдать.
8. Учителя способнее учеников.
Моя самая существенная жалоба на образование заключается в постоянном использовании страха для мотивации студентов. Тесты применяются в качестве угроз, с помощью которых детей заставляют учиться вместо того, чтобы находить способы сделать системы более эффективной или определить, что должен сделать учитель, чтобы объяснить все даже отстающим. В результате система жертвует определенным процентом детей ни с какой другой целью, кроме как напугать остальных, заставить работать усерднее и подчиняться системе.
Возможно мотивировать людей страхам уместно при определенных обстоятельствах в опре-деленном месте и в определенном время. Проблема в том, что страх используется как мотиваци-онный инструмент для обучения юных умов. Мы все приходим на эту планету со своим уникаль-ным даром. Вы можете это заметить по особому свету излучаемому глазами новорожденного. Это любопытство, огромное желание знать и бескорыстное стремление отдавать.
Гениальность живет в сердце. Истинная цель образования поженить этого гения или этот дар с интеллектом, так, чтобы человек смог реализовать свою уникальную задачу или судьбу на этой планете. Однажды отыскав в себе этот дар, нам остается только позволить ему нацелить нас на то, что мы должны узнать. И это процесс длиною в жизнь.
Эйнштейн говорил, что вдохновение ценнее знаний. Наша образовательная система, сбивая уникальную познавательную ориентацию ребенка и силой заставляя заучивать часто бесполезные сведения, разрушает дар, живущий в каждом сердце. Каждый из нас знает, чем больше мы за-ставляем людей делать что-то, тем упорнее они сопротивляются. Чем больше мы заставляем сту-дентов учиться, тем хуже они это делают. Закон Ньютона: для каждого действия есть равнознач-ное противоположное противодействие, может служить хорошей иллюстрацией этой истины.
Если мы будем продолжать использовать страх как мотивацию учения, мы потеряем один из драгоценнейших ресурсов нашей жизни - дар гениальности, который каждый из нас получает при рождении. Мы все несем ответственность за осознание собственных допущений и за изменение тех, которые препятствуют раскрытию наших способностей и способностей тех, кто нас окружает.
18. ВАПАКУНУНК-ФАКТОР
Возвращаясь с работы, вы должны испытывать удовлетворение от самой работы и от того факта, что мир нуждается в ней. С этим жизнь - небеса, и они находятся настолько близко, на-сколько вы можете до них дотянуться. Без этого, с работой, которую вы ненавидите, которая сплошная скука и в которой не нуждается мир, ваша жизнь - ад.
Е.Б. Дубойе (1958)
Недавно я имел удовольствие разговаривать с американским индейским вождем племени Виннебаго. Он рассказывал мне о том, каково быть американским индейцем в доминирующем бе-лом обществе.
Когда он был маленьким мальчиком, его семья (семья вождя племени) выехала из своей ре-зервации на несколько лет. Не зная телевизора, он сбегал из школы домой, чтобы посмотреть его. Его любимой программой был "Одинокий рейнджер". Будучи индейцем, он особенно любил, когда Одинокий Рейнджер попадал в неприятности; к кому же мог обратиться Одинокий рейнджер в та-кую минуту? К своему мудрому индейскому другу Тонто, конечно.
В наше хаотичное время может быть и мы, как Одинокий рейнджер, озираемся на Западные и японские системы в поисках свежих идей по реформированию образования. Возможно в такие времена стоит прислушаться к мнению коренных американцев.
В племени Виннебаго основной задачей образования было помочь молодым людям достичь того, что они называли "Вапакунунк". Приблизительное значение этого слова такое: "Быть способ-ным сделать все необходимое для существования в этом мире". Чтобы достичь "Вапакунунк" взрослые должны были научить детей ловить рыбу, ездить на лошади, разбираться в медицине, выращивать еду, быть медиумами, охотиться, ставить капканы, делать гончарные изделия, быть судьей в споре и быть ответственным за благосостояние всего племени.
В современном мире слово "Вапакунунк" могло быть интерпретировано как: обретение ком-петентности, уверенности и комфортабельности в постоянно меняющихся жизненных условиях. Существующая образовательная система тем не менее, требуя механического запоминания вме-сто творческого мышления, узкой специализации прежде универсальных навыков, необходимости наниматься на работу вместо антрепренерства, полностью контролирующего деньги и бизнес, учит людей быть негибкими вместо способности меняться время от времени. Слишком много молодых людей выходят из школы будучи кем угодно, но только не "Вапакунунк".
Недавно "Уолл Стрит Джорнал" поместил большую статью о картине трудоустройства в Америке. В статье говорилось, что труднее всех найти работу 45-летнему выпускнику колледжа, среднему менеджеру крупной корпорации. Не только потому, что финансовые притязания такого специалиста непомерно высоки, но и потому, что его профессиональные качества устарели, и он не слишком хороший кандидат для ухода на пенсию. В большинстве случаев компания скорее наймет два или три молодых человека со свежими взглядами и новой информацией. Эти двое мо-лодых служащих обычно получают ту же зарплату, что требовалась для одного этого претендента постарше, менее гибкого, который скорее всего создавал бы трудности, не желая уйти на пенсию. В то время, как возрастная дискриминация считается нелегальной, все остальные ее виды живы и здравствуют.
Непрекращающаяся проблема заключается в том, что эти молодые свежие лица, нанятые со стороны, вероятнее всего окажутся в том же положении, что и 45-летний джентльмен, когда ока-жутся в его возрасте. Быть не в ногу с текущими новыми идеями и технологиями, сопротивляться переменам вокруг - очень рискованная тропа для таких тяжелых экономических времен. Это точно не Вапакунунк.
В то время, как многие процветают во время пика своей работоспособности, они редко под-готавливаются к неопределенному будущему. Передоверяя свою будущую финансовую безопас-ность пенсионному плану компании, вы может быть и поступили бы разумно, будь это 50 лет на-зад, но в современном мире это по крайней мере немудро. Пенсионные фонды слишком многих крупных корпораций пусты, расхищены жадными сверхамбициозными лидерами бизнеса. Одна крупная авиалиния, имевшая проблемы, распродала свое имущество, потому что долг ее пенси-онного фонда составил 850 миллионов долларов. Вообразите, каково было услышать все это всем этим мужчинам и женщинам, которые провели свои жизни, работая на эту компанию.
Кто разделывается с деньгами пенсионного фонда, когда компания терпит убытки? Служа-щие или кредиторы? К сожалению, часто последние. Люди, которые рассчитывали на эти деньги, люди, которые откладывали деньги на пенсию долгие годы, не получают в итоге ничего.
Теперь вы можете спросить, как такое происходит с образованными людьми, бизнес-лидерами, кто уж точно должен был бы спланировать защищенное будущее? Что ж такое случает-ся довольно часто. 27 августа 1991 г, "Уолл Стрит Джорнал" сообщил, что более 70% 155 крупных юридических фирм полностью потеряли свои пенсионные фонды.
Такой антименеджмент страховых компаний сможет разрушить будущее сегодняшних 35-45-летних юристов потенциально готовых к выходу на пенсию. Судя по всему страховым компаниям надо было начинать заботиться о них со времен начальной школы.
Дело в том, что не только большинство людей не подготовлено к пенсии, но и огромное их количество проходит по жизни с недостатком компетентности, уверенности и комфорта. Это толь-ко незначительное отражение ошибок нашей образовательной системы. Вместо того, чтобы дости-гать статуса "Вапакунунк", большинство людей проводят свои самые продуктивные годы, цепляясь за работу, которая им даже не нравится и возможно за небольшую оплату. И что же им делать, когда они выходят на пенсию? Об этом уж кто-нибудь догадается, потому что только некоторые осознают этот хаос и этот риск.
Неполное образование
Наш коренной американский гость рассказал нам историю о недоучившемся ученике, кото-рый прошел сквозь серию обучений у своих учителей, все же не достигнув статуса "Вапакунунк". История эта, а точнее очень старая легенда его племени, примерно такова:
Жил однажды способный молодой храбрец, который быстро постиг "Вапакунунк". Следуя традиции, этот молодой храбрец обучался несколькими старейшинами. В то время, как каждый учитель обучал его специфическому навыку, необходимому для достижения Вапакунунк, никто не вспомнил научить его смирению, добавочному человеческому навыку, который в один прекрасный день может стать определяющим. Каждый из учителей думал, что этому его уже научил кто-то другой.
До того времени пока наш храбрец не стал старше и не принял в свои руки власть над своим племенем, наши старейшины не догадывались о своем упущении. Храбрец был очень умелым и компетентным, часто использовал свою силу безрассудно и без сострадания. Лишенный смире-ния, он стал упрямым и негибким отказывающимся обучаться новому.
Старейшины созвали секретное собрание. Как они могли справиться с таким самонадеянным молодым вождем? Уже было слишком поздно учить его смирению. Он знал только высокомерие, которое подкреплялось его высоким уровнем умения, которому он обучился в молодые годы. Они не могли убить его, ибо это был бы поступок еще худший, чем его высокомерие. Они не могли просить его уйти, т.к. опасались его власти над ними.
После нескольких секретных ночных заседаний старейшины выработали план. Одним хо-лодным осенним утром они вызвали храбреца на свой совет. У них было дня него задание. Это было трудное задание, ибо они знали, что его эго примет такой вызов. Их племя преследовала стая исключительно умных волков, которых вел большой пятнистый самец.
Старейшины сказали храбрецу, что их племя будет навсегда благодарно ему, если он согла-сится пойти и убить этого волка-вожака. Они добавили, что это будет лучше выглядеть, если он сделает это в одиночку, и это еше больше поднимет его статус в племени. Конечно высокомерный храбрец принял вызов. Он провел эту ночь, хвастаясь своей миссией сидящим вокруг большого костра членам племени. Его высокомерие помешало ему распознать хитрый план старейшин.
На следующее утро, как только солнце показалось на горизонте, племя собралось, чтобы попрощаться с высокомерным вождем. После того, как племя с ним попрощалось, он уверенно зашагал через заснеженную равнину. Как только он скрылся из вида, племя собралось вместе и быстро разобрало лагерь. Они собрали все свои пожитки, семьи и друзья сказали друг другу до свидания, и затем уничтожили все следы своего пребывания в лагере. Затем они растворились с тем, чтобы позднее примкнуть к другим племенам. Это племя прекратило свое существование навсегда.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 |
|
|
