должны сознавать, что все зависят друг от друга.
А теперь взгляните, что наемные работники считают ВТОРЫМ по важности
фактором.
"Ощущение причастности к происходящему".
Владельцы фирм и менеджеры поставили этот фактор на ПОСЛЕДНЕЕ место.
Нельзя ожидать, что ваша фирма будет конкурентоспособной и достигнет
лучших показателей, пока вы не подключите к принятию решений, планирова-
нию и постановке задач своих сотрудников, пока они не станут разделять
ваши надежды, мечты и ожидания.
В любой фирме всегда ходят какие-то слухи, полуправда, которые приво-
дят к подозрениям, недоверию и сказываются иногда на качестве исполнения
возложенных на человека обязанностей. Кроме того, для налаживания откры-
тых и искренних отношений с сотрудниками имеется и чисто эгоистическая
причина: они могут подать вам отличные идеи!
Сколько ваших сотрудников действительно знают, какое и за что поощре-
ние они получают? Такое поощрение не обязательно должно быть лишь меди-
цинским страхованием и оплатой дней, пропущенных по болезни,
Уже в течение нескольких лет мы на три дня закрываем свой магазин и
предоставляем всем сотрудникам дополнительный трехдневный отпуск. На
всех объявлениях мы пишем: "Мы закрыты на три дня, так как ушли в свой
дополнительный коллективный отпуск". Именно в этот период мы получаем
больше всего заявлений с просьбами о приеме к нам на работу: "Как мне
устроиться к вам в магазин? "
Однажды мы отправились в Диснейленд. В другой раз мы заказали специ-
альный туристский автобус с телевизором и кухней и отправились на экс-
курсию по Вермонту, посетив наши любимые места. Еще мы побывали в НьюОр-
леане и даже завтракали в знаменитом "Cafe du Monde". Сколько фотогра-
фий, воспоминаний, разговоров. Такие совместные поездки не забываются
никогда,
У себя в фирме мы проводим ежемесячные общие собрания. На них обсуж-
даются планы устройства новых секций, проведение рекламных кампаний, ка-
чество новых партий товара и многое другое,
Не было еще ни одного собрания, на котором я не почерпнул бы ка-
кую-либо полезную идею,
В конце таких собраний я обычно обхожу каждого, называя его по имени,
и спрашиваю, не хочет ли он что-нибудь добавить по поводу обсуждаемого
вопроса. В результате каждый чувствует себя причастным к процессу приня-
тия решений,
Чем я занимался при этом? Я брал два самых важных по мнению сотрудни-
ков фактора и заставлял их работать на пользу нашей фирмы.
Важно, чтобы на следующем собрании вы рассказали о том, что предпри-
нято относительно идей, высказанных на предыдущем. Такая последова-
тельность необходима для того, чтобы появилась уверенность, что принятые
решения выполняются. В противном случае ваши действия будут восприни-
маться как заигрывание с персоналом, не имеющее никакого значения.
Джек Миллер, президент корпорации "Quill", гигантской фирмы торговли
по заказам, У него работает 1000 сотрудников, и он любит заходить в ка-
бинеты к подчиненным. Обедает он с ними в общей столовой, болтая с сот-
рудниками самого низкого ранга. По его словам, "это помогает мне изба-
виться от той лапши, что постоянно вешают мне на уши менеджеры".
В средней фирме много времени уходит на планирование, на закупки но-
вого оборудования, на деловые переговоры, на создание имиджа фирмы с по-
мощью маркетинга, рекламы, устройства различных презентаций. Но главная
сила средней фирмы заключается в том незаметном "кочегаре", который бро-
сает уголь в топку вашего локомотива и тем самым заставляет крутиться
колеса. Если вы не используете таких людей, то теряете самый важный при-
водной механизм на своем пути к успеху.
Есть старый анекдот о рабочем автомобильного завода, которого на-
чальник цеха спрашивает, нет ли у него идей относительно увеличения про-
изводства.
- Конечно, есть, - отвечает рабочий и подает начальнику цеха блестя-
щую идею, позволяющую сэкономить сотни часов времени и тысячи долларов.
Позже его спрашивают:
- Ты работаешь здесь уже 2 0 лет, почему же раньше этого нам не подс-
казал?
- А меня никто не просил высказать свое мнение! - был ответ.
Десять отличительных черт хороших торговых работников
1. Трудолюбие. Билл Векк так рассказывал о причине успеха своих мага-
зинов спорттоваров в Сент-Луисе, Кливленде и Чикаго: "За свою жизнь я
встречал множество людей умнее себя, но ни разу - тех, кто работал бы
больше меня". Довольны ли вы своей тяжелой и неблагодарной работой в
торговле? По этому поводу есть старая китайская поговорка: "Кто не умеет
улыбаться, не имеет права владеть магазином".
2. Уверенность в себе. Покупатели вам поверят только в том случае,
если вы сами будете уверены в том, что делаете. Торговый агент суперк-
ласса Стэн Смит (работающий на концерн "Додж") говорит своим клиентам,
чтобы они не беспокоились по поводу возможных поломок в своих машинах:
"Ведь вы же покупаете у меня!" И его клиенты знают, что Стэн решит все
их проблемы.
3. Самодисциплина. В своей книге "Как управлять своим временем и
жизнью" Алан Лейкен советует читателям делить поступающую почту на три
стопки: А (самое важное), Б (не очень важное) и В (неважное). После это-
го стопка В отбрасывается, берется стопка Б и снова делится на части А и
В. Часть В снова отбрасывается. Затем берется стопка А, делится на те же
три части и прежде всего решаются те вопросы, что оказались в новой
стопке А. Это и есть самодисциплина.
4. Настойчивость. Вам постоянно звонит какой-то торговый агент и
предлагает товар, который вашему магазину не подходит. Через несколько
лет вы спрашиваете его, как долго он собирается вам названивать - ведь
вы постоянно ему отказываете,
- Ну, - говорит тот, - это зависит от того, кто из нас раньше покинет
этот мир.
По данным обследования, проведенного корпорацией "McGrow Hill", чтобы
получить у клиента первый заказ, торговому агенту требуется в среднем
сделать пять звонков.
5. Гибкость в принятии решений. Если вы рассылаете список своих това-
ров для оценки потребительского рынка и спрос оказывается невелик, изме-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 |
