занимает бакалейщик. В течение многих лет такой бакалейщик мог говорить:
"Мы вместе ходили в школу, наши семьи росли вместе. Я - местный, и вы
уважаете меня, потому что я - свой, а мой бизнес - это семейное дело".
Подобная лояльность могла иметь место в 40-х годах, может, в 50-х. Но
сегодня это уже не срабатывает.
Мы уже научились тому, что хорошее отношение покупателей не передает-
ся по наследству - его надо заслужить. Нам надо постоянно становиться
лучше, чем мы есть сегодня.
Я имею в виду то, что если вы приходите в магазин, принадлежащий ка-
кой-то торговой сети, и этот магазин выглядит неопрятным, вы говорите:
"Могу биться об заклад, что директора выгонят, здесь все изменят и
всерьез займутся этой точкой".
Если же вы приходите в независимый магазин, и этот магазин не произ-
водит на вас должного впечатления, то первая ваша реакция - этот магазин
ни от кого не зависит и что здесь просто не стремятся работать хорошо.
Поэтому я утверждаю, что нам надо постоянно стремиться завтра стать луч-
ше, чем сегодня, так как наши стандарты немного жестче.
Мне кажется, надо внести ясность: говорить о "старых добрых денечках"
всегда легче, чем о тяжелом настоящем. Хорошее отношение покупателей за-
воевать все труднее просто потому, что вся наша культура перестала выра-
батывать "лояльность". Это та "мелочь", которую мы потеряли. Я не думаю,
что государственные школы должны стать церковными, но когда я ходил в
школу и мы стоя распевали тридцать третий псалом Давида, а потом давали
"Клятву верности" и пели "Моя Америка", то, по-моему, это оказывало бла-
готворное воздействие на всех учеников нашей школы в Массачусетсе. Се-
годня подобное положительное отношение не вырабатывается так же эмоцио-
нально и автоматически, как это было во времена моей юности. "Ло-
яльность" сегодня имеет несколько иное значение. По-моему, люди сегодня
чувствуют себя хорошо тогда, когда ощущают заботу о себе. По самым раз-
ным причинам хорошее отношение никогда не будет доставаться легко, и не
следует его ожидать "просто так". Нужно как раз ожидать, что люди будут
покупать в других магазинах, где, по их мнению, их лучше обслужат.
Вопрос: Согласно последним опросам, у вас 20 процентов лучших посети-
телей бывают в супермаркетах в 50 раз чаще, чем 20 процентов худших, а
норма прибыли благодаря лучшим покупателям тоже выше. Не стоит ли корпо-
рации IGA дифференцировано относиться к своим покупателям?
Ответ: Все эти опросы более ориентированы на городского жителя, где
не часто встретишь подобную "лояльность", то есть хорошее отношение. Мне
не кажется, что такая дифференциация много даст нашей системе.
Я полагаю, что существует опасность так называемого "синдрома само-
летного кресла". Не важно, какую скидку вы дали клиенту, но если он ви-
дит, что через проход от него человек улыбается, то он думает, что у то-
го скидка больше. Поэтому надо быть очень осторожными. Проблемы с "по-
купкой лояльности" наступают, когда предоставляемое вами поощрение выхо-
дит за рамки ваших финансовых возможностей.
По-моему, посетители к вам будут хорошо относиться, когда в вашем ма-
газине они смогут приобрести что желают. Только в этом случае небольшое
вознаграждение за покупку становится для них приятным сюрпризом.
Можно сказать покупателю нечто вроде: "Мы хотели бы вручить вам это в
знак нашей признательности за то, что вы сделали у нас такую солидную
покупку". Однако мне кажется, что лучше это сделать по почте - тогда
можно было бы избежать упомянутого выше самолетного синдрома.
Другим способом завоевать хорошее отношение покупателя является тот,
когда ваш сын или дочь выбегает на игровую площадку в форме с надписью
на спине - "IGA". Люди знают тогда, что ваша фирма приобретает форму для
детей. Цена, конечно, важна, но на ней свет не сошелся.
"Лояльность" покупателей нельзя ввести распоряжением владельца мага-
зина или его директора. Она требует многих недель профессиональной под-
готовки, в ходе которой вы должны научить персонал, как дать понять по-
купателю, что вы рады одному его присутствию в магазине.
Для формирования лояльности покупателей текучесть кадров в магазине -
самое ужасное, что может быть, Начинаем мы с подбора персонала и его
профессионального обучения. Один из наших магазинов, где нанимают на ра-
боту школьников, проводит даже своеобразные "родительские собрания", где
вновь принятые на работу школьники вместе со своими родителями знакомят-
ся с деятельностью этого магазина. На них директор магазина объясняет,
чего он ждет от ребят.
Бакалейный магазин - это не предприятие системы быстрого питания.
Здесь для поощрения своих сотрудников нужно иметь соответствующие хоро-
шие программы.
Часто владельцы небольших бакалейных лавок закупают товары у вас в
супермаркете. Вам нужно уважать таких "Покупателей", именно они для вас
главные, так как их покупатели - это и ваши Покупатели. Человека, выно-
сящего из вашего супермаркета коробки и заботливо грузящего их в свой
грузовичок, нужно приветствовать так же радостно, как и тех, кто выкла-
дывает наличные за содержимое этих коробок.
Вопрос: Как при работе над формированием положительного отношения по-
купателей супермаркеты должны сотрудничать с фирмами-изготовителями?
Ответ: Здесь, я думаю, мы сами загнали себя в ловушку, С одной сторо-
ны, мы думаем, что изготовителю на все наплевать. В то же время мы нас-
только завязаны на изготовителя, что он почти что начинает управлять на-
шим магазином. Я придерживаюсь того мнения, что сегодня программы по
формированию отношения покупателей должны создаваться под конкретный ма-
газин и регулироваться этим магазином.
Нельзя допускать, чтобы фирма-изготовитель полностью контролировала
вашу программу. Должны существовать какие-то основополагающие правила, и
я терпеть не могу те магазины, в которых буквально расшаркиваются перед
каждым, кто там что-либо купил.
Средства массовой информации:
Маркетинг по телефону
Дозвониться и что-нибудь продать
Вопрос: На какой вид рекламы тратится больше всего средств:
газеты,
телевидение,
радио,
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 |
