| |
Стратегии гениев Роберт Дилтс
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35количество людей, нам следует задаться вопросом, а не было ли
случая, когда при той же по величине аудитории волнение не
возникало? В чем состояла разница? Если бы это была группа
друзей (детей, животных), по-прежнему ли человек испытывал бы
волнение? В чем отличие? Какие изменения в позе, характере
дыхания или в манере держать себя позволили бы ему не
волноваться, даже если величина аудитории не изменилась? Какие
изменения в мысленных представлениях или внутреннем диалоге
(цвета, расстояние, громкость, местоположение и т.п.) могли бы
уменьшить беспокойство?
Выявление ресурсов через противоположные примеры имеет двойное
преимущество, поскольку примеры такого типа будут оказывать
влияние как на уровне поведения или способностей, так и на
уровне убеждений. То есть, как "исключение из правила", такой
пример предоставляет в наше распоряжение ряд альтернативных
действий и путей в пределах управляемой нами системы. Но, помимо
этого, он подвергает сомнению бесспорность или "незыблемость"
некоторых ограничивающих убеждений. Например, утверждение: "Я
всегда испытываю беспокойство перед таким количеством людей" —
является в той же степени убеждением, сколь и утверждением
фактической сдерживающей причины. Таким образом, выявление
противоположных примеров не только уменьшает влияние
сдерживающих факторов, но и помогает обрести новые убеждения,
придающие свежие силы*.
*Противоположные примеры являются мощным терапевтическим
средством, которое может повлиять даже на физическое состояние
пациента. Например, антиаллергическая методика НЛП (Dills, 1988
и Dilts, Hallbom, Smith, 1990) использует данные построения,
чтобы помочь людям преодолеть аллергические реакции.
Другой пример: обнаружив, что беспокойство человека связано с
воспоминанием о прошлом фиаско при попытке выступить перед
большой аудиторией, мы можем исследовать области потенциальных
ресурсов и пространство решений, спрашивая, какими знаниями и
способностями — которые могли бы изменить ситуацию, но в тот
момент у него отсутствовали — располагает человек сейчас? Как
иначе могла бы сложиться ситуация, если бы человек тогда
располагал этими знаниями или способностями? Могло ли повлиять
на ситуацию то, что человек в тот момент представлял бы себе
результат и желаемый эффект так же хорошо, как сейчас? Как
различалось бы его отношение к данному воспоминанию при его
восприятии "включенном во времени" и "сквозь время"? Какие
изменения в позе, характере дыхания и манере держать себя могли
бы положительно сказаться на развитии той конкретной ситуации?
Какие изменения в мысленных образах или внутреннем диалоге
(цвета, расстояние, громкость, местоположение и т.п.) меняют
эмоциональный аффект данного воспоминания?
Активизация или подключение ресурсов в проблемное пространство
может осуществляться за счет: 1) некоторого процесса,
opnundyecn в "реальном времени", такого, например, как
исполнение роли; 2) воображения или 3) процесса ассоциирования
или "якорения" (например, некий ресурс может быть ассоциирован с
некоторым объектом, символом или даже прикосновением,
используемым для активации данного ресурса в ситуации, требующей
разрешения)*.
*В НЛП есть много методик активации и передачи ресурсов. Помимо
"якорения" существует ряд процессов, таких как "прогулка по
будущему", "генератор нового поведения" и т.д.
Хотя в качестве иллюстрации мы использовали случай, связанный с
одним лицом, данный процесс может применяться и в других
"проблемных пространствах", касающихся целых групп или
организаций, где признаками могут быть, к примеру, снижение
производительности или заинтересованности в работе. В подобном
случае предшествующие причины могут находиться в широком
диапазоне — от борьбы за лидерство до отсутствия
взаимопонимания. Для определения нужных результатов потребуется
наметить особые цели, касающиеся заинтересованности и
производительности. Эффекты и конечные причины должны включать
долгосрочные преимущества (например, возрастание доходов) и
самореализацию группы или организации. Ресурсами могут быть
изменения в технологии или производственном процессе,
осуществление программ переподготовки персонала или других
программ повышения образовательного уровня организации в целом и
т.д.
В итоге процесс сводится к следующим основным этапам:
1. Определение симптомов и "сдерживающих причин", связанных с
сохранением нынешнего состояния.
Что является "симптомом " в данной проблеме?
Какие сдерживающие факторы, взаимосвязи, пресуппозиции и
ограничивающие условия (либо отсутствие таковых) ассоциируются с
симптомом?
2. Определение "предшествующих причин", относящихся к
истории зарождения и развития симптома.
Какова "причина" этого симптома в данной проблеме? Какие
события, действия или решения из прошлого вызвали его
появление?
3. Определение результата и основополагающих формальных
характеристик, свидетельствующих о его достижении.
Каков желаемый "результат " (или цель), который должен прийти на
смену симптому?
Какие основополагающие предположения и восприятия определяют
данный результат? Какие визуальные, аудиалъные или
кинестетические свидетельства позволят вам сделать вывод о
достижении желаемого состояния?
4. Определение желаемых эффектов или "конечных причин"
достижения результата.
Каковы будут долговременные "эффекты " достижения данного
результата?
Что конкретно даст достижение результата? Какие будущие
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 |
|
|
