| |
Принципы жизни. Книга для героев Тарасов
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Не завоевав сердце нельзя наказывать
____________________________________
Не завоевав сердце нельзя наказывать, а завоевав сердце
нельзя не наказывать. Если сердце не завоевано , значит вы не
входите в центр притяжения подчиненных вам лиц. Приближение к
вам для них не ценно. удаление от вас - не печально. И если вы
все же выносите наказание, то это обнаруживает, что вы плохо
понимаете происходящее вокруг вас, неадекватно воспринимаете
ситуацию. Это только наносит ущерб вашему авторитету. Посколь-
ку непростительно для руководителя. А простительно лишь для
безнадежного новичка.
Не завоевав сердце можно наказывать лишь в случае, если
нарушение было не против законов, установленных вами, а про-
тив законов, установленных высшими предшественниками и ныне
действующими.Но и здесь есть риск, если и ваши предшественники
не имели авторитета и не были центром притяжения. И в этом
случае, когда вы наказываете по прежним законам, должна быть
мера. При черезмерном наказании оно выглядит как месть слабого
человека.
Лучший способ реакции на нарушение при незавоеванном серд-
це - реакция силы, реакция безразличия: да, я вижу, что вы на-
рушаете,и к этому вопросу мы, несомненно, вернемся недели че-
рез две, может быть, у вас и есть свои резоны для нарушения,
но мы вернемся к этому позже. И уж, конечно, в этой интонации не
может быть ни добродушного оттенка - ах, баловник, ну пого-
дите, уж доберусь до вас! Ни злобного - я злопамятен, берегись!
Только безразличие машины, которая, когда основательно разбе-
рется, то может и наказать, а может, что менее вероятно, даже и
простить.
Завоевав сердце нельзя не наказывать. Если не наказывать,
подчиненный движимый естественным желанием приближения к центру
притяжения забудет о мере. Он потеряет главное качество подчи-
ненного - готовность выполнить приказ, еще ничего не зная о его
содержании. Не наказываемый подчиненный будет стремиться выпол-
нять лишь те приказы, которые способствуют его продвижению в
центр, и уклонятся от невыполнения иных. Тем самым порождая по-
рядок, при котором и иные подчиненные будут рыться в ваших при-
казах, как в товарах в дешевом магазине, выбирая наиболее для
себя подходящие для выполнения. Наказан лишь тот, кто почувство-
вал себя наказанным, а не тот кого наказали.
Награждая и наказывая не обманывай
___________________________________
Награждая и наказывая не обманывай и не прощай.
Награждается и наказывается не человек, а его деяние. Можно
не любить награждаемого, можно любить наказываемого, но нельзя
изменять решений.
Каждый человек не похож на других. Каждый человек имеет свой
мир. Мир со своими собственными законами. Мир, где он единственный
себе судья. Судья высший и окончательный. И где он - главный под-
судимый. И судья этот, в большинстве случаев довольно добр к подсу-
димому. даже если и недобр, то уж во всяком случае, имеет достаточ-
но времени, чтобы досконально вникнуть в малейшие детали и ньюан-
сы. Даже выражение лица или интонация, движение глаз или легкий
запах - вещественное доказательство для него. Даже если прошло
много лет. Стоит только начать награждать или наказывать человека,
а не его деяния, как тот час этот высший судья возьмет дело этого
человека на пересмотр. А вам может даже и не сообщить о его резуль-
татах. И мы никогда не выиграем конкуренции с этим судьей в тща-
тельности рассмотрения дела.
Желая дать обещание о награде мы думаем не только о том,какой
награды заслуживает это деяние, но и о том, сможем ли мы, действи-
тельно , сдержать обещание даже в том случае, если другие люди
будут против. Те люди, от которых тоже зависит решение вопроса.
Что касается прощения.
Полководец рубил голову своему другу за проступок. Рубил
и плакал.
Рубил и плакал! Вот нужная формула! И рубить надо. Нельзя не
рубить, если поступок того требует.И плакать надо провинившемуся.
Сочувствие и наказание. Любой родитель, наказывая свое дитя, ему
сочувствует.
Судья никогда не прощает. Суд и помилование - процесс, оказы-
вает плохую услугу вам, кто их смешивает.
Уж если так хотите простить провинившегося - кто простит
вас за него.
Поднебесная не стоит того.
____________________________
Поднебесная не стоит того, чтобы иметь ее одну. Легко раз-
делить с помощниками маленькую выгоду. Трудно разделить большую.
Но даже если удалось получить его в награду: не стоит того, чтобы
оставить его только себе, не поделившись с теми, кто помогал его
получить.
Вам очень нужно, чтобы вам оказали помощь в каком-то воп-
росе. Вы об этом говорите и это показываете своим помощникам. Они
принимают вашу просьбу всерьез - а как же иначе! И дело двигается.
Но по мере того, как приближается положительный результат, иные
уже заботы как бы одолевают вас. Уже выиграл в этом важном ранее
для вас деле становится как бы не столь важным. Иной подчиненный
и спросит: что? это уже не нужно вам? Что вы, нужно, конечно нуж-
но!,- без сильного энтузиазма заверяете вы. Вот и дело сделано.Но
какая уж тут награда, если дело, когда оно уже сделано, не так уж
и важно?! Раз дело не важно, так и заслуга ваших помощников не ве-
лика.Можно не награждать. Можно. Но на что вы будете расчитывать
в следующий раз?
Стоя перед началом сражения вместе со своим полководцем
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 |
|
|
